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把脉执行力弱

 

发布日期:[2019/2/11 11:15:38]    来源:永盈会官网手机集团

 
 

  执行力是一个常谈常新的话题,企业处于动态发展中,提升执行力要以动态的、发展的观点,根据企业发展阶段、规模以及业务和员工构成变化,有计划、有目的地进行,切不可只满足眼下利益而不顾一切后果,强行去执行,要坚信:方法总比问题多,任何一个问题的背后都隐藏着解决问题的办法有待发现。

  1、谁是执行力第一责任人?

  在人们的习惯性思维中,认为执行力是中、基层管理者以及一线员工的事情,执行力与管理者板无关,这其实是一个误解。

  何为执行力?

  从组织角度看,执行力是组织成员贯彻组织意图、实现组织目标的能力。这里的“组织成员”包括企业内上至老板、下至一线员工的所有人员。最简单地说,执行力就是把事情做好的能力。

  做好一件事情,至少包括三个要件而且缺一不可:一件正确而恰当的事;用合适的人并建立有效激励机制;合适的人按时保质保量做好该事。其中,前两个要件显然不是员工干得了的事情,而是管理者不可推卸的责任,员工只能承担第三个要件即按时保质保量做好事情。

  企业所有资源都集中在管理者手中,执行不力或者执行效果不到位,管理者是第一责任人,员工是第二责任人,可以说,执行力本质上事关管理者自身的意识与能力。因此,首先管理者的认识与意识要清晰到位;其次管理者识人与用人要精准。

  2、用价值分配机制激活雷锋精神

  毫无疑问,雷锋精神是要提倡并发扬光大、永远不能丢弃的宝贵精神财富。但是,案例2证明:企业管理中一味强推雷锋精神是不现实的。企业是由存在着各种各样、不断变化的需要的人组成的,因此,最终解决问题还是要回归人性需要,即要有一定的经济基础来满足人的衣食住行以及各种精神消费等。

  华为创始人任正非在20世纪90年代多次指出:公司奉行决不让雷锋吃亏的源远流长的政策,坚持以物质文明巩固精神文明,促进千百个雷锋不断成长;我们决不让雷锋吃亏,奉献者一定要给予合理的回报,这样才会有更多的人为公司做出贡献。

  这既是核心价值观,也是公司的基本价值分配政策。更确切地说,华为公司建立与奉行了一套既提倡弘扬雷锋精神又结合企业管理实际的、行之有效的价值分配机制,以此来协调各部门之间的目标与利益。

  企业管理者必须顺应组织以及时代发展变化,转变思维模式,寻找一种既能协调各部门利益又能激活雷锋精神的价值分配机制,建立组织一致目标及目标体系,进行目标管理。

  3、管理者要知人善任并辅导员工

  一般地,组织中员工的执行力可分为四种类型:

  A.理想型。该类员工清晰地知道组织目标,也知道如何高效地实现组织目标,最重要的是,他们发自内心地去实现组织目标,并从中体验到一种成就感。

  B.脉冲型。该类员工清晰地知道组织目标,也知道如何实现组织目标,但不能很好地将个人发展兴趣整合到组织发展的轨道上,经常游弋在二者之间,导致执行效率局部受损。

  C.迂回型。该类员工知道组织目标,但不清楚如何更好地去实现,往往低效迂回地实现组织目标。

  D.游走型。该类员工或者囿于能力短板(Ⅰ型),无法清晰地把握组织目标;或者因工作态度不端(Ⅱ型),漠视组织目标,使得工作行为经常游离于组织规定之外,导致无效执行。

  管理者应在了解不同类型员工的执行力基础上,有针对性地采用不同药方治疗“执行不力症”。首先,针对工作态度不端的游走Ⅱ型员工,要加大价值观同化力度,对于屡次不改的坚决予以清除;其次,针对迂回型特别是能力欠缺的游走Ⅰ型员工,以知识技能培养为抓手,采用跟踪辅导、业务培训、轮岗锻炼等多种形式与手段,培育其执行力。

  4、调整执行力方向,用指标驱动行为

  通过对照国内外做得好与不好的企业管理实践,发现二者的差距与其说是执行力的强弱,不如说是执行力方向的偏差。做得好的企业,员工的执行力是横向的,即以满足客户的需要为目标;反之,员工的执行力是纵向的,即以满足上级的需要为目标。

  国内外优秀企业近些年最优发展与变革实践的重点之一,是通过促进部门间的横向连接,以市场需求为导向,将纵向执行力转化为横向执行力,有效整合各部门的力量与资源来抢抓市场与客户的机会,解决客户的痛点问题,并进一步延伸到供应商和客户,实行供应链管理。

  因此,随着企业发展阶段不同,在执行方向上由纵向满足上级需要调整为横向持续满足客户需要,才能确保执行效果。

  当前,国内大多数企业通过KPI进行绩效管理,但普遍存在KPI指标设置单一的问题。

  最优绩效管理案例实践证明:指标驱动行为是有效方案,合适的指标可给一个职能部门(岗位)建立责任机制,促进部门之间的协作,达成同一的目标。

  特别是在企业做大、增速放缓,外来职业人士越来越多、对企业原有管理特别是价值观形成极大冲击的情况下,要改变原来仅依靠雷锋精神发挥作用的做法,采取绩效管理来确定方向,驱动跨部门的协作更为有效。

  即针对每个职位、每个职能部门设立一对相互制约、表面上矛盾的指标,如从事采购的不但要拿个好价钱,而且要确保质量好(价格VS质量),目的是形成两难局面:两难情况只能平衡、不能取舍。比如,不能为了降低成本(取),就牺牲质量(舍),或者为了质量而放弃价格,如此执行的好处是让每一个职能、岗位自动自发地与别的职能与岗位合作。

  综观人类发展历史,人类天生就是应对两个相反目标的能手:人出生后就面临着爸爸、妈妈两个“老板”,父母的指令往往相左,但是每个孩子都能够应对自如,健康成长。因为,这两个貌似相反的目标,落实到细处、实处,解决方案是相同的,即平衡二者的关系。

  比如,库存水平VS服务水平,库存要低、有货率还要高,这两个目标看似矛盾,但如果库存计划做得好,知道备什么货、备多少、何时备,库存可以做得低,同时有货率可以做得高。在计划做得一塌糊涂的企业,库存高,但用得着的没有,用不着的一大堆,就是因为不知道计划正确的库存。

  又如,价格VS质量,如果知道如何选择、管理好供应商,不但可以确保质量,而且可以保证总成本最低,同时实现价格和质量的双重目标。

  企业不仅要在提升设置相互制约指标“内力”的能力上下功夫,而且要营造并强化内部沟通氛围,通过提升沟通力来提高设计共同目标、促进协作的“外力”的能力。共同目标设计得好,能够有效减少部门之间的摩擦,降低组织的复杂度与内耗度,提升组织执行力。

来源:企业管理杂志微信公众号

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